Il segreto delle imprese di successo? «Una dirigenza e una leadership aziendale forte e preparata». Che deve essere costruita con buone pratiche, protocolli flessibili, politiche organizzative attente a valorizzare e far crescere i talenti. Quelli che aiuteranno le imprese a rispondere sempre meglio e sempre più velocemente alle sfide di un mercato ogni giorno più complesso, multiculturale e globale.
Ma come si formano questi talenti? Come si creano le condizioni per attrarre nuove professionalità da mettere al servizio dell'azienda? Quali sono le best practices che le moderne organizzazioni devono adottare per migliorare la preparazione dei propri dipendenti e l'efficacia del proprio management? A fare l'analisi di queste strategie, e di conseguenza a tracciare l'identikit dei leader dell'oggi e del futuro, ci ha pensato la società di consulenza Hay Group, che anche quest'anno come da sei a questa parte ha stilato la classifica mondiale delle società più virtuose nella ricerca, gestione e valorizzazione dei talenti. Uno studio che ha preso in esame aziende e organizzazioni sparse in 96 Paesi e che ha consentito di stilare una Top 20 delle Best Companies for Leadership: in testa, per la quarta volta dal 2005, il colosso statunitense General Electric, seguito nelle prime dieci posizioni da Procter & Gamble, Intel, Siemens, Banco Santander, Coca Cola, Mc Donald's, Accenture, Walmart e Southwest Airlines. Società multinazionali (nemmeno un'italiana ha raggiunto una posizione di vertice né nella classifica mondiale né in quella europea), diventate modelli da seguire su scala planetaria e che hanno fatto della costruzione dei leader uno dei propri asset strategici. Un obiettivo, quello di sostegno ai migliori cervelli, «raggiunto - sostiene la ricerca, che è stata costruita attraverso l'analisi di oltre cinquemila questionari - grazie a percorsi di formazione specializzati, incentivando la collaborazione tra i lavoratori, favorendo sinergie interne all'organizzazione, creando valore dalla diversità sia geografica sia di funzione presente in azienda, assicurando la successione dei leader nell'organigramma decisionale, basando il rapporto di lavoro non solo sulla dimensione economica ma anche sulla dinamicità». Addio al modello verticale di organizzazione, dunque, non più decisioni prese dall'high management e applicate in tutta l'azienda senza feedback, ma sempre più comunicazione, lavoro in team, condivisione di obiettivi e strategie. «La ricerca Best Companies for Leadership 2010 - sostiene Luis Reis, amministratore delegato di Hay Group per l'Italia - evidenzia che le aziende più attente allo sviluppo della leadership stanno affrontando un grande cambiamento: il passaggio da una struttura organizzativa tradizionale in cui la strategia viene definita ed implementata dall'alto, con una modalità strettamente gerarchica, ad un modello decisionale e organizzativo più simile a un network globale, in cui la leadership è diffusa a tutti i livelli dell'organizzazione». E infatti secondo Hay Group la totalità delle imprese presenti nella Top 20 garantisce la possibilità, a tutti i dipendenti e a qualsiasi livello, «di sviluppare e mettere in pratica le proprie doti di leadership (contro una media del 69,2% delle altre aziende), coinvolge i dirigenti locali nella definizione delle decisioni prese nelle sedi centrali delle rispettive organizzazioni (contro il 71,8%), promuove condizioni di lavoro che consentono un buon bilanciamento tra vita e lavoro».
Pratiche che se da un lato caratterizzano le migliori realtà produttive del pianeta dall'altro tracciano il quadro delle qualità necessarie a un lavoratore per diventare leader. A questi talenti le imprese chiedono innanzitutto multiculturalità, fondamentale per gestire i processi di cambiamento e innovazione, propensione ad assumere sempre maggiori responsabilità anche se non si è investiti formalmente dell'autorità, capacità di aggregare attorno a sé una squadra di colleghi da portare verso un obiettivo, curiosità verso ruoli in settori diversi da quelli di appartenenza e specializzazione. «Le società si aspettano che tutti i dipendenti portino all'interno dell'organizzazione valore, idee e novità - prosegue la ricerca - e per fare questo sviluppano strumenti e sistemi di ricompense in grado di incentivare questi processi». Processi che nel nostro Paese stanno cominciando a dare buoni frutti ma che devono strutturarsi e crescere: «In Italia ci sono molti programmi volti a migliorare i comportamenti dei leader - conclude Reis -: spesso, però, questi sforzi non vengono sostenuti da interventi organizzativi che abilitano la leadership e quindi ottengono un impatto minore. C'è meno cultura nella diffusione e preparazione dei piani di successione rispetto all'estero e minore attenzione alle modalità di alimentazione della pipeline; negli ultimi tempi, però stiamo osservando un'attenzione crescente».
con il sole24ore
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